02. 10. 2025

"Důvěra je klíčem ke změnám i spokojenému týmu,“ říká primář Kloub

Rozhovor s primářem Oddělení úrazové chirurgie doc. MUDr. Martinem Kloubem, Ph.D., MHA - celý zpravodaj si můžete přečíst zde

Když v roce 2019 převzal doc. MUDr. Martin Kloub, Ph.D., MHA, vedení Oddělení úrazové chirurgie, čelili lékaři velkému přetížení. Zavedl proto systémové změny, které přinesly lékařskému týmu lepší pracovní podmínky a stabilitu. V rozhovoru popisuje, jak se mění zažité pořádky v konzervativním prostředí nemocnice. Hovoří o výzvách spojených s vedením týmu, o hledání rovnováhy mezi odbornou a manažerskou rolí i o tom, proč jsou důvěra a lidský přístup klíčem k úspěchu.

Když jsme spolu před šesti lety vedli rozhovor, právě jste měnil systém práce lékařů. Začali pravidelně rotovat mezi ambulancí, lůžky a operačním sálem. Ale tím jste neskončil. Naopak jste pokračoval ve změnách i v oblastech, které se zdály naprosto neměnné. Co vás k tomu vedlo?

 Když jsem převzal vedení oddělení, uvědomil jsem si, že mým hlavním úkolem již není práce na operačním sále, ale péče o oddělení.

Traumatologie je náročná tím, že žádný úraz, resp. operace, není stejný. To klade na lékaře velké nároky. V posledních letech navíc došlo k obrovskému nárůstu množství pacientů, kteří přicházejí do traumacentra. Řada pacientů by správně měla být léčena buď v ambulancích, nebo v okresních nemocnicích. Obecně řečeno, akutní péče, kterou poskytuje vysoce specializované traumacentrum naší nemocnice, je nadužívaná. Řada úrazů totiž nevyžaduje akutní ošetření, čehož si jsou často vědomi i samotní pacienti. Lékaři tak čelili velkému přetížení, které často vyústilo v syndrom vyhoření i odchod z nemocnice. Bylo pro mne těžké přihlížet vyhoření a frustraci svých kolegů. To byl hlavní důvod, který mě opakovaně vedl k zamyšlení, jestli je možné tento zajetý režim práce změnit.

 

Jak původně vypadal pracovní režim lékařů?

Na rozdíl od nelékařských profesí pracují lékaři v jednosměnném provozu od 7.00 do 15.30. Nicméně v nemocnici je nutné zajistit lékařskou péči nonstop. Ta je realizována pomocí tzv. služby. Službu sloužící lékař tak po odpracovaných 8 hodinách zůstává až do 7.00 dalšího dne.

To byl systém, který byl pro naše lékaře extrémně náročný. Lékaři museli po celodenní práci na sále, v ambulanci a na oddělení pokračovat často ve stejné intenzitě až do noci. Velká část pacientů totiž přichází právě mezi 15. a 23. hodinou. Vedle operativy a práce v rámci akutní úrazové ambulance museli samozřejmě též zajistit péči o hospitalizované pacienty. To se dá vydržet, když je člověk mladý a dychtí po zkušenostech. Ale lékaři ve středním věku pak často volili raději klidnější, i když méně odbornou práci například v soukromé ambulanci.

Zavedl jsem tedy systém, který vychází z aktuálních potřeb a vytíženosti oddělení. Chtěl jsem, aby lékaři sloužící pohotovost byli odpočatí. Proto z „ranní“ směny odcházejí všichni lékaři domů. V 15 hodin přicházejí čtyři noví kolegové. Dva pracují na „mezisměnu“ do 23 hodin, kdy je ještě velký nápor pacientů. A dva zůstávají až do 7 hodin ráno. Pro všechny platí, že druhý den mají volno.

Jak náročné bylo zavést tuto změnu?

Poměrně dost. S kolegy jsem změnu dlouho diskutoval, protože jako každá změna i tato měla své odpůrce. A zdravotnictví je obecně velmi rigidní prostředí. První výzvou bylo zajistit, aby všichni lékaři měli ročně stejný počet služeb. V tom mi velice pomohl speciální software na plánování směn, který automaticky plánuje rozpis služeb s ohledem nejen na odpracované hodiny, ale i na plánované dovolené a individuální požadavky lékařů.

Druhou výzvou bylo přenastavení systému odměňování. Odměny za služby jsou totiž významnou složkou mzdy lékaře. V novém systému by sloužili méně. Díky podpoře vedení se podařilo i toto vyřešit. Všichni lékaři slouží rovnoměrně a zároveň za stejných finančních podmínek jako před změnou. Přitom personální náklady zůstaly ve stejné výši a efektivita využití času lékařů se zvýšila.

V neposlední řadě jsme museli vyřešit i systém předávání informací mezi „směnami“. Museli jsme se naučit dobře předávat informace a zvyknout si, že se v práci potkáváme mnohem méně. Proto jedenkrát měsíčně pořádáme seminář, kde se sejde celý lékařský tým, abychom prodiskutovali vše potřebné.

Rok a půl je již dostatečně dlouhá doba k vyhodnocení. Jak se systém osvědčil?

Za mne velmi. Vnímám velkou změnu v náladě a chování kolegů. Dříve jsem z nich cítil zoufalství a pocit marnosti, že nikoho nezajímá, že se v práci udřou. Za poslední dva roky nikdo z oddělení neodešel, naopak dva lékaři se vrátili. To je pro mne další důkaz, že cesta, kterou jsem se vydal, je správná. Myslím, že nikdo z nás už ani nechápe, jak jsme mohli dřívější zápřah vydržet.

Systém přinesl benefity i pacientům a nemocnici. Zvýšila se efektivita využití práce lékařů. Některé operace například snesou odklad. Proto když víme, že specialista bude v práci až na mezisměně, naplánujeme složitý výkon až na jeho směnu. To bylo dříve po celodenní směně nereálné. Nikdo nemáme neomezené množství energie. Musíme se umět včas zastavit, aby z únavy nedošlo k chybě. Ta může mít vážné následky.

Dále se zrychlil i rozvoj mladých lékařů. Teď se dostanou na sál častěji, rychleji tedy získávají zkušenosti.

Odhodlal jste se k razantní změně v prostředí, které je velmi konzervativní. Jak se vám podařilo ke změně přesvědčit kolegy?

Změna je obecně velmi zajímavé téma, o kterém jsem přednášel i studentům MHA (Master of Healthcare Administration). Změna je obtížná pro každého z nás. Musíme být přesvědčení, že z ní budeme mít prospěch.

Na toto téma existuje spousta publikací pro manažery – ve většině se píše, že musíte změnu dobře vysvětlovat a vytvořit si tým lidí, kteří vám budou pomáhat změny zavádět. Moje zkušenost ovšem je, že pokud o problému ostatní dlouhodobě nepřemýšlí a necítí potřebu jej vyřešit, nebudou mít o změnu zájem.

Dalším problémem je, že každý máme jiný úkol, a tím pádem i okruh informací. Lékaři operují, starají se o pacienty. Přemýšlí, jak svoji práci dělat lépe. Logicky tak nemají informace o ekonomické ani provozní stránce oddělení. A je to tak správně. To je úlohou primáře.

Tak se dostávám k tomu, co je moje důležitá zkušenost při zavádění změn. Je to důvěra. Pokud šéf udělá změny, u kterých se ukáže, že byly přínosné, tým mu začne důvěřovat. Zajímavá pro mne byla zkušenost české zdravotní sestry, která dlouhodobě pracovala ve Švýcarsku. Oproti České republice vnímala velmi silně skutečnost, že tam se o rozhodnutích šéfa příliš nediskutuje, a už vůbec ne negativně. Lidé mají vůči svému nadřízenému respekt a důvěřují mu – a tím pádem i v jeho rozhodnutí. Myslím, že důvěra v nadřízené je v českém zdravotnictví obecně problém.

Mým receptem tedy je udělat nejprve několik jednoduchých změn, které budou fungovat, a postupně si tak získat důvěru lidí. Pak je možné měnit bez většího vysvětlování i věci, kterým třeba nerozumí. Změny pak lidé přijímají již mnohem snadněji.

Také je třeba zmínit, že změny zpravidla zahrnují i nutnost naučit se něco nového. A tam opět narážíme na to, zda to daný člověk považuje za důležité, či nikoli. Od toho se odvíjí jeho ochota ke změně.

To klade vysoké nároky na manažerské i osobnostní kvality primáře. Z lékaře se najednou stáváte de facto manažerem středně velké firmy.

Dokud se člověk v pozici primáře neocitne, tak o chodu oddělení nijak zásadně nepřemýšlí. Ve své funkci jsem měl možnost absolvovat program MHA (Master of Healthcare Administration), což je vzdělávací program určený především pro manažery a zástupce středního a vyššího managementu ve zdravotnictví. Musím se přiznat, že ekonomické předměty mne tolik nezaujaly. Tíhl jsem spíše k měkkým technikám a komunikaci.

Pamatuji si na krásnou přednášku „Co je to značka?“. Přednášející se nedařilo koncept vysvětlit zdravotnickému publiku. Ale pak položila zásadní otázku: Co je smyslem vašeho života? Zkuste najít něco, co vás provází po celý život, v každé práci. Pro mne je smyslem života prosazovat spravedlnost. Nemám rád nespravedlnost, když se někdo vyvyšuje nebo někoho ponižuje. To byly důvody, proč jsem přistoupil k některým změnám na oddělení. Když chcete mít dobrou značku, musí odrážet vaše hodnoty nebo hodnoty lidí, pro které je určená. Takto přistupuji i k řízení oddělení. Dle mého názoru je úkolem šéfa, aby dbal o tým. Nestačí pořádat jednou za rok teambuilding. Je třeba vzbudit v týmu pocit, že jsme všichni na jedné lodi, že mám o každého zájem, že mi mohou důvěřovat. To je ovšem něco, co si nevybudujete za měsíc ani za rok.

Další pro mne užitečným tématem bylo, jak vést nepříjemné rozhovory. Metoda KOALA – kontakt, orientace, analýza, řešení, shrnutí. Nepříjemných situací, které musím řešit, je totiž celá řada – někdo profesně zaostává, na sále se příliš voní, ošklivě se vyjadřuje o pacientech apod. Metoda mi dává důležitý rámec, jak vést rozhovor, abych byl dostatečně transparentní v tom, co chci sdělit. Pokud chcete vyřešit nějaký problém, je důležité, aby vám druhá strana dobře porozuměla.

Jaké dovednosti a zkušenosti jsou podle vás klíčové pro efektivní vedení týmu?

Velkou roli hraje zkušenost, vaše nastavení – to, co je pro vás důležité. Schopnost naslouchat, nevyhýbat se zpětné vazbě a umět si přiznat vlastní chyby. Nenechat se ovládat emocemi – to jsou jen soudy nad událostmi. Jakmile emoce jednou naběhnou, tak už se obtížně vracejí zpátky.

Velkou výzvou je také nehodnotit ostatní podle sebe a svých hodnot. Uvědomit si, že každý je jiný. Naučit se přistupovat ke každému individuálně tak, aby se cítil v práci co nejlépe. Protože když se člověk cítí na pracovišti a v týmu dobře, podává ten nejlepší výkon. Není ale vždy jednoduché jednat s třiceti lidmi, kteří mají každý svůj individuální pohled na svět.

Je také důležité mít dostatek času na vedení týmu – pokud bych chtěl operovat stejně jako dřív, tak se logicky nemohu oddělení tolik věnovat. Ale tak to je, proto jsem šéf. Na druhou stranu, pokud přestanu operovat úplně, kolegové si mne přestanou odborně vážit. V naší profesi jde odbornost ruku v ruce s respektem. Každý šéf oddělení musí najít vlastní balanc, který mu zajistí ten nejlepší výsledek. Většině lidí se s rostoucími zkušenostmi a věkem rozšiřují možnosti, čemu všemu se věnovat. Aby ovšem strom dobře plodil, je důležité jej prořezat. Tedy zúžit množství činností a těm důležitým se věnovat naplno.

Na začátku jste zmínil, že se změny v režimu práce pozitivně odrazily i v adaptaci mladých lékařů. Adaptace je dalším velkým tématem, kterému jste se věnoval.

Největším problémem, který cítím při nástupu mladých lékařů, je, že nemáme jednotnou formu přenosu informací. V rámci studia MHA jsem proto vypracoval adaptační brožuru pro mladé lékaře s názvem Startovací sešit úrazového chirurga. Brožuru jsem strukturoval tak, aby obsáhla veškeré informace, které považuji za důležité a které chci novým lékařům předat přímo, bez zkreslení další osobou – od pracovní doby, plánování směn a dovolených přes práci asistenta, řešení chyb a vzdělávání až po kulturu na oddělení.

Zároveň jsem chtěl, aby brožura sloužila jako podrobnější vnitřní řád oddělení, jasný návod a pravidla pro všechny – jak má práce na oddělení vypadat, aby vše fungovalo tak, jak má. Proto zde jsou například i tzv. checklisty (kontrolní seznamy) přijímání pacienta s úrazem, práce na oddělení nebo na operačním sále.

Inspirací mi bylo létání, kterému jsem se dříve věnoval. Když sednete do letadla, musíte nahlas odříkat vše, co kontrolujete, aby se nestalo, že na něco zapomenete. Práce lékaře na oddělení je v tomto obdobná. Vytvořil jsem tedy seznam činností, které lékař musí během dne udělat. Jedná se o návod, jak se na stanici chovat a zároveň na nic nezapomenout. Je to užitečný nástroj nejen pro nové lékaře.

První měsíce a roky nejsou pro nové lékaře vůbec jednoduché. Medicína není černobílá – každý pacient se léčí jinak, odborné názory lékařů se často liší. To jsou věci, které jsou pro mladé lékaře velmi složité. Škola poskytuje zpravidla jen teoretický základ, ale léčit se naučí až prací. Musí ve velmi krátké době proniknout do řady odborných věcí a unést velkou zodpovědnost. Najednou začnou operovat živého člověka. Je to úplně nový pocit doprovázený zpravidla větší či menší mírou strachu, aby pacienta nepoškodili. V našem oboru se vzděláváte celý život, pořád se učíte postupovat lépe, operovat náročnější zlomeniny. Strach vás ale nesmí při rozhodování ovlivňovat, protože pak vás začne svazovat. Vždycky říkám, že strach je nejhorší emoce. Pokud se budete bát, rozhodnutí, která budete dělat, nejspíš nebudou ta nejlepší.

Tím se dostáváme k další změně, kterou jste zavedl v traumacentru. Týká se i mladých lékařů z jiných oddělení.

Ošetření pacientů na úrazové ambulanci původně zajišťovali pouze traumatologové, což jsou lékaři specialisté. Ale do traumacentra přichází obrovské množství pacientů s drobnými úrazy, které nevyžadují práci specialisty. Přemýšlel jsem proto, jak zabezpečit chod traumacentra a zároveň neplýtvat časem a potenciálem traumatologů. Výsledkem bylo, že s námi v traumacentru pracují i mladí lékaři jiných odborností v předatestačním období, kteří řeší právě drobnější úrazy. Traumatologové se tak mohou kvalitně věnovat závažným případům a zároveň je poskytnuta adekvátní péče všem pacientům.

Plánujete ještě další změny?

Nyní určitě ne. Zažili jsme spoustu změn a náročná stěhování, která kladla na lidi opravdu velké nároky. Nyní pracujeme v krásných nových prostorách, v režimu umožňujícím lékařům dostatek volna a odpočinku. Teď je čas nechat vše ustálit. V současné době je oddělení personálně stabilizované. Konečně mi to umožňuje si mezi uchazeči vybírat, což je něco, co si při nedostatku lékařů dovolit nemůžete. Jsme špičkové pracoviště s velmi dobrými pracovními a finančními podmínkami. Chci, abych měl možnost vybírat si své kolegy, resp. rozloučit se s těmi, kteří nepracují dobře. Je to i důležitá zpráva dovnitř týmu, jaké chování a kvalita práce není u nás tolerována.

Přál bych i lékařům a primářům na jiných odděleních, aby měli možnost vymyslet systém fungování tak, aby oddělení prosperovalo, lékaři byli spokojení a neodcházeli. Pracovní podmínky lékařů byly celorepublikově 30 let velmi podceňované. Bylo běžným standardem, že lékař pracoval v kuse 20 i více hodin.

Zažil jste v poslední době pracovně i osobně náročné období. Kde berete energii?

Vidět spokojené lidi mi dává velkou energii. Být lékařem a primářem je pro mne stále krásná práce. Po třiceti letech dlouhých služeb si užívám i služby, do kterých přicházím čerstvý. Mám tak dostatek času na rodinu i koníčky.

Snažím se také všímat si toho dobrého kolem nás, protože negativní emoce jsou silnější než ty pozitivní. Spoustu věcí v životě ovlivnit nemůžeme. Ale můžeme ovlivnit, jakou budeme mít náladu a k čemu upřeme svoji pozornost – jestli spíše k negativním zprávám v novinách, nebo k tomu, co se nám podařilo dobrého. To je naše volba, my si volíme.